SMED (Single Minute Exchange of Dies)

SMED es una herramienta "Lean" que permite reducir el tiempo de cambio de formato.

Ventajas del cambio rápido:

• Productividad más elevada (menos tiempo de cambio = más tiempo de producción)
• Flexibilidad: satisfacción de demandas muy variadas sin necesidad de acumulación de stocks elevados.
• Entregas rápidas: los cambios rápidos permiten hacer lotes más cortos, con un plazo de entrega inferior.
• Reducción de la inmovilización de recursos financieros: se acorta el ciclo medio de maduración económica.
• Reducción de la cantidad óptima de pedido.
• Evita la acumulación de stocks, con todo lo que conlleva su exceso.

La metodología SMED se desarrolla en cuatro etapas:

1. Observar y medir: la situación actual en la que se desarrolla el cambio y su método.
2. Separación de operaciones: distinción entre operaciones internas (aquellas que únicamente se pueden realizar con la máquina parada) y operaciones externas (las que se pueden ir efectuando mientras la máquina aún está funcionando con el anterior trabajo).
3. Reevaluación de operaciones: se ha de redefinir toda operación interna que pueda ser susceptible de convertirse en externa.
4. Mejora continua: una vez hecha la reasignación de las operaciones como internas y externas, se ha de analizar y optimizar cada operación.

A continuación se expone un caso-ejemplo de aplicación SMED, siguiendo la metodología de mejora de procesos SIX SIGMA, cuyos principios son esenciales en una implantación como ésta.

PLAN DE MEJORA. CAMBIOS RÁPIDOS.

1. Definir: disminución de los tiempos de cambio.

2. Medir: distribución de la producción por máquina:

Principio de Pareto: "el 20% de las variables producen el 80% de los resultados".
En este caso en cuestión, en una sola máquina, la M4, recae el 62% de la producción total, y se constata que la cantidad de cambios es similar en todas las máquinas, por lo que la implantación SMED se centrará inicialmente en esta máquina para obtener inmediatamente los mayores resultados. Posteriormente se extenderá al resto de máquinas.
La medición de la media actual del tiempo de cambio la sitúa en 4,48 horas.

3. Analizar: estudio de todas las operaciones que se realizan durante el tiempo de cambio (operaciones internas), tales como extracción de carros para tinta, limpieza de cilindros, montaje de nuevos cilindros, etc.
Diagrama de análisis Causa-Efecto para la determinación de las variables donde actuar:

 4. Mejorar: Puesta en marcha de medidas y acciones de mejora ante los elementos definidos, tales como adquisición de utillaje, definición del plan de mantenimiento preventivo que minimice los paros, mejoras tecnológicas y organizativas en la ejecución de las operaciones, etc.

5. Controlar: registro diario de tiempos para observar la evolución de las mejoras, medir las desviaciones y tomar medidas para garantizar la mejora continua, además de cuantificarla económicamente.

Con las 1.456 horas sobrantes se pueden realizar:

1.456 / 7,84 h/lote = 186 lotes más.

A 52.330 metros por lote de media, por 186 lotes más, se aumenta la producción en 9.733.380 metros. Un aumento de la producción de la M4 de un 41 %.

LA MEDIDA DE LA PRODUCTIVIDAD

La función de control en la administración de producción ha de mostrar la evolución y resultados de las mejoras aplicadas. El IPG (Indice de Productividad Global) de la empresa muestra la variación de la productividad entre dos periodos. Es el cociente entre su producción total (de todos sus productos) y la totalidad de los factores utilizados para alcanzarla, de los dos periodos a comparar y su evolución.
Puesto que tanto los productos como los factores son heterogéneos, se hace una valoración económica global, aplicando precios constantes en los dos periodos.

p_n es el precio del producto P_n

f_n es el precio del factor F_n

Δ es la variación que ha experimentado tanto P como F

EJEMPLO:
En el año 2012 se produjo 200 uds. del producto P1, a un precio de 10 u.m., y 150 uds. del producto P2, a un precio de 8 u.m. Se utilizó para fabricar los dos productos 100 horas de mano de obra a 11,6 u.m./hora, y 50 kg de materia prima a 5 u.m./kg.

En el año 2013 se produjo 250 uds. del producto P1 y 170 uds. del producto P2. Y los factores utilizados fueron 110 horas de mano de obra y 65 kg de materia prima. Los precios, tanto de los productos como de los factores fueron mayores, pero se toman los del año 2012 para que éstos sean constantes y no influyan en el cálculo.

Por lo que:

O lo que es lo mismo: la tasa global de productividad aumentó un 6,2 %.

EXCESO DE STOCKS

El exceso de stocks:

• consume espacio
• dificulta el FIFO
• puede dañarse
• puede quedar obsoleto
• dificulta la localización
• provoca movimientos innecesarios
• enmascara desequilibrios de línea
• reduce la necesidad de enfrentarse al problema que éstos enmascaran
• supone un coste financiero y de mantenimiento

No obstante, los inventarios son necesarios, por lo que se ha de encontrar el nivel óptimo de acuerdo a sus costes, y siempre habiendo tenido en cuenta las demás implicaciones que tendrá ese nivel óptimo, no solo de costes, sino , y de acuerdo a la filosofía JIT, su repercusión en consideraciones como la complicación de la aplicación de las 5S, la reducción de la flexibilidad o la ocultación de problemas.
Un método útil para determinar la cantidad óptima de pedido es el llamado modelo de Wilson. Mediante este cálculo se determina la cantidad en unidades físicas a pedir al proveedor, de forma que suponga el menor coste para la empresa, teniendo en cuenta que a mayor cantidad pedida se reducen los costes de pedido, como transporte y gestión, pero se aumentan los costes de financiación y mantenimiento.

Donde:
Q = cantidad óptima del pedido en unidades físicas
k = coste de realización de un pedido (transporte, gestión administrativa, aduanas, etc)
q = demanda anual en unidades físicas
g = coste de tener una unidad física almacenada durante un año (coste de financiación, alquiler o amortización del espacio que ocupa, costes de control, manipulación y obsolescencia)

EJEMPLO PRÁCTICO: Pedido de estucado para laminado.
k = 250 €
q = 100.000 metros liniales
g = 0,10 €

Una vez determinado el tamaño óptimo del pedido, se conocen el número de pedidos que se ha de efectuar al año ( q / Q ), y el número de días que han de transcurrir entre cada dos pedidos:

MANTENIMIENTO PREVENTIVO

La implantación de un programa de mantenimiento preventivo tiene la finalidad de conservar la planta industrial con el equipo, los edificios, los servicios y las instalaciones en condiciones de cumplir con la función para la cual fueron proyectados, con la capacidad y la calidad especificadas, pudiendo ser utilizados en condiciones de seguridad y economía, de acuerdo a un nivel de ocupación y a un programa de uso definidos por los requerimientos de producción. 
Prevenir la ocurrencia de fallos, detectarlos antes de que deriven en una avería u otras interferencias en producción.
También establece la forma de actuación y modo de registro de las acciones de mantenimiento correctivo. 

Beneficios del mantenimiento preventivo. 

• Evitar, reducir, y en su caso, reparar, los fallos sobre los recursos productivos.
• Disminuir la gravedad de los fallos que no se lleguen a evitar.
• Evitar detenciones inútiles o paro de máquinas.
• Evitar incidentes y aumentar la seguridad para las personas.
• Conservar los bienes productivos en condiciones seguras y preestablecidas de operación.

Operaciones generales: limpieza, lubricado y apretado de pernos.
 
La limpieza consiste en remover todo el polvo, suciedad, grasa, aceite y otros contaminantes que se adhieren al equipo y accesorios, con la finalidad de descubrir los defectos ocultos, irregularidades, fuentes de contaminación y de defectos de calidad.
Llevar a cabo la lubricación periódica pertinente a las piezas que lo precisen.
Realizar un ajuste de toda la tornillería y pernos, con la periodicidad determinada por el diferente sometimiento a vibraciones o a la importancia de la zona.

Operaciones de mantenimiento preventivo particulares para cada equipo.

Cada una de las tareas de mantenimiento preventivo deben estar descritas y codificadas en un documento donde se presenten todas las acciones de mantenimiento preventivo ordenadas por equipo, y a continuación, las mismas acciones ordenadas por periodicidad.



Ejemplo: